Leadership & Coaching

Eine agile Organisation hat als oberstes Ziel die Maximierung der Agilität jedes einzelnen Prozesses. Dafür werden einzelne Bereiche zu möglichst agiler Arbeit befähigt, oder sogar ganz andere Bereichseinteilungen vorgenommen.

In einer agilen Organisation versucht ein agiles Team, kundenbezogene Problemstellungen vollumfänglich zu lösen, also sowohl eine direkte Kommunikation mit den Kunden zu haben, deren Probleme zu lösen, als auch die Lösung selbst zu präsentieren. Dies kann in jedem Schritt, wie der Entwicklung, Weiterentwicklung oder laufenden Betreuung oder Beratung, für jedes Produkt oder Dienstleistung gelten.

Dies zielt darauf ab, Kommunikations-, Feedback- und Entscheidungsschleifen möglichst klein und schnell zu halten.

Feedback

Internes Feedback ist in einer agilen Organisation nicht mehr nur von der eigenen Führungskraft nützlich, sondern wie wir schon festgestellt haben auch andersherum (Sieroux et al., 2020). Außerdem ist die Zusammenarbeit im Team von den Teammitgliedern selbst viel besser zu bewerten als von der Führungskraft. Horizontales Feedback in der agilen Organisation ist somit von großem Mehrwert.

Das Feedback der Kund*innen stellt ebenfalls ein sehr großes Merkmal zur Bewertung der geleisteten Arbeit dar. Dieses sollte schnellstmöglich zu den verantwortlichen Teams getragen werden, um im agilen Prozess schnell reagieren zu können. Dafür sind sogenannte Feedbackschleifen wichtig. Wer für die Qualität verantwortlich ist, muss die Qualität der Arbeit selbst erfahren (Weinberg, 1985). Sie sollten als (möglichst sogar automatisierte) Prozesse etabliert werden. Die Kundenbetreuung sollte außerdem schnell Ersthilfe bei Problemen leisten können, sowie leicht mit den Entwickler*innen in Kontakt treten können, um die spezifischen Probleme zu schildern (Sieroux et al., 2020).

Organisationsstruktur

Für eine gesamt agilere Organisationsstruktur ist es praktisch, sich die Metapher eines Unternehmens als Maschine oder Motor vorzustellen. Die Aufgaben einer Maschine sind repetitiv, eingespielt und laufen bei einer gut geölten Maschine flüssig. Doch unser agiles Unternehmen muss sich auf ändernde Aufgaben einstellen und adaptiv funktionieren. Daher passt für eine agile Organisation die Metapher eines lebenden Organismus, sei es eine Pflanze, bei dem jeder Bestandteil kooperiert und sich gemeinsam neu ausrichten kann. Dieser Organismus ist in ständiger Veränderung, was ihn lebendig hält (Laloux, 2014; Holbeche, 2015). So ist verständlicher, worauf Konzepte anderer Strukturierung von Unternehmen abzielen.

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Status Quo der Organisationsstrukturen:
Die herkömmliche hierarchische Organisationsstruktur hat einige Nachteile für agile Teams. Diese strukturellen Unterschiede zu agilen Organisationen können im Veränderungsprozess auf dem Weg von einer herkömmlichen hierarchischen in eine agile Organisation eine große Herausforderung darstellen. Einer Veränderung bedarf es somit nicht ausschließlich auf strukturell organisationaler Ebene sondern auch im Denken eines jeden Individuums der Organisation.

• Die Unternehmensziele werden für jede Hierarchieebene aufgeteilt, sodass die Teams letztendlich ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen schwierig identifizieren können. Die Ziele, die einem Team durch diese Anpassung gegeben werden, gelten als zu erfüllendes und nicht als zu erstrebendes Ziel.
• Das Feedback der Kund*innen wird allgemein (manchmal nur in einer Zufriedenheitsquote) gesammelt und nicht spezifisch an die Fachleute weitergereicht.
• Die monodisziplinären Bereiche optimieren sich getrennt voneinander und interdisziplinäre Zusammenarbeit wird so erschwert. Jene Bereiche agieren womöglich sogar gegeneinander um ihre eigenen Bereichsziele zum Nachteil des anderen Bereichs zu erfüllen. Es findet ein interner Kampf um Ressourcen statt.

Es gibt mehrere Versuche, diesen Nachteilen entgegenzuwirken, etwa das Management by Objectives von Drucker (1954), Objectives and Key Results von Grove (1983) oder das japanische “Hostien Kari”, bekannt als Management by Policy (siehe Jochum, 2002). Diese können bei richtiger Integration eine agile Arbeitsweise in der Organisation ermöglichen.

Führungsteams:
Drucker (1954) hat ebenfalls den Gedanken eines Führungsteams aufgeführt. Die Führungskräfte selbst müssen als Team kooperieren und bilden so eine Schnittstelle zwischen ihrem eigenen Team und dem übergreifenden Team der Führungskräfte. Auch dies ist ein guter Schritt zur Verstärkung der Agilität einer Organisation (Sieroux et al., 2020).

Trennung von disziplinarischer und inhaltlicher Führung:
In traditionellen Organisationsstrukturen ist eine Führungskraft häufig sowohl für die fachliche als auch für die disziplinarische Leitung eines Teams verantwortlich. Eine agile Organisation kann diese beiden Aspekte bewusst trennen. Disziplinarische Führung bezieht sich auf Leistungsbewertungen, Gehalt, Beförderungen und disziplinarische Maßnahmen. Inhaltliche Führung hingegen bezieht sich auf die fachliche Leitung und Expertise innerhalb eines Projekts oder Teams. Diese Trennung ermöglicht es, dass Fachspezialisten ihre Expertise einbringen und die inhaltliche Führung übernehmen können, ohne für disziplinarische Entscheidungen verantwortlich sein zu müssen. Der Austausch mit der inhaltlichen Führungskraft ist frei von Leistungsdruck oder impliziter Deutung. Dadurch wird die Effizienz und Effektivität sowohl auf fachlicher als auch auf organisatorischer Ebene gesteigert (Oestereich & Schröder, 2017).

DevOps-Prinizipien auf die gesamte Organisation übertragen:
Interdisziplinär zusammengesetzte Teams sind eine der erfolgversprechendsten Organisationsmodelle für agile Teams. Sie erleichtern nach dem Vorbild des DevOps (siehe Methoden unten) die Interaktion zwischen den Fachleuten, die in der agilen Arbeitsweise mehr Kontaktpunkte erhalten sollen, Feedbackschleifen und Entwicklungszyklen werden verkürzt.

Kollegial geführte Unternehmen:
Eine Hochform der Leitmotive ist die Idee eines kollegial geführten Unternehmens. Die Mitarbeitenden bestimmen in Vertreter*innenwahlen und Entscheidungskreisen über das Unternehmen. Dieses Konzept soll durch die volle Entscheidungsmacht der Mitarbeitenden die höchste intrinsische Motivation zur Arbeit bieten und als agile Organisation fungieren (Oestereich & Schröder, 2017).

Hier gibt es ein Arbeitsblatt zur Organisationsstruktur.

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Unternehmenskultur

Workplace-Setup:
Die sogenannte Open-Door-Policy ist ein häufig genutzter Ansatz, wie Führungskräfte versuchen, die Interaktion mit ihrem Team zu stärken. Der Gedanke ist einfach: Alle Führungskräfte sind in ihrem Büro ansprechbar. Die hierarchische Differenzierung wird dadurch allerdings nur in ihrer Wahrnehmung verstärkt (Appelo, 2011). Eine bessere Alternative wäre die Gestaltung vollständig offener Büros, die Austausch und Teamwork, sowie Arbeiten auf Augenhöhe fördern sollen. Die Führungskräfte sitzen so im selben Arbeitsraum, wie die Mitarbeitenden.

Mutual Learning Mindset:
Diese Denkweise auf Unternehmensebene zu etablieren ist praktisch. Sie erlaubt Offenheit für Veränderungsimpulse in der “Kultur, oft definiert als die angenommenen Überzeugungen und Normen, die das Verhalten bestimmen, oder ‚die Art und Weise, wie wir die Dinge hier tun’“(Holbeche, 2015, p.40).

Zur Vertiefung dieses Themas empfehlen wir die Literatur der angegebenen Quellen. Ausführliche Quellenangaben finden sich auf der Seite „Materialien und Literatur“.

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